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顧客滿意度測評你家進化到第幾代了?

2014-07-18 | 調查熱點

滿意度調研從最初的服務落實度調查,到感知質量調查,到滿意度指數模型調查,不斷與多種研究技術和理念相結合,發展出滿足不同需求的滿意度調研技術。根據滿意度調研關注點和解決問題的不同,到目前為止,滿意度調研技術可歸為10代。


♦    第1代,服務落實度調查——落實服務標準,規范員工行為

1.1965年,美國學者Cardozo首次將“顧客滿意”概念引入商業領域,服務質量研究在西方國家逐漸興起,企事業單位認識到服務質量的重要性,開始接受和應用服務質量方面的市場調查。滿意度調研作為服務質量的測評工具,最初關注的是對服務過程的調查,檢查工作人員是否按照服務規范操作,所以也被稱為“服務落實度調查”。
2.服務落實度調查通過服務規范的落實檢查,將調查數據作為通報或考核的依據,從而傳遞服務壓力,督促員工落實服務標準,規范員工行為,培養員工良好的服務習慣。
3.服務落實度調查主要采用兩種方式,一是以問卷方式,在門口攔截或用電話回訪,讓客戶確認之前工作人員是否有按規范操作;另外一種方式是神秘顧客檢測(暗訪),如營業廳、汽車4S店、百貨商場等的暗訪,主要針對一線窗口部門,假扮客戶接受服務,全程錄音錄像作為證據。問卷方式覆蓋面廣,成本低,但考核證據力較弱;神秘顧客成本高,但有錄音錄像,考核證據力強。

♦    第2代,感知質量調查——衡量服務效果,評價前后端服務績效

1.隨著眾多學者對客戶滿意研究的深入,1985年開始,學者們發現消費者對質量的理解與企業對質量的理解不同,服務質量分為“客觀質量”和“感知質量”,客觀質量是生產導向,感知質量是顧客導向,兩者存在明顯差異,客觀質量好的服務,感知質量不一定好。感知質量是消費者感受到的服務質量,受消費者背景和偏好的影響,在事實上影響消費者決策行為。
2.與服務落實度調查的是“服務過程”不同,感知質量調查不是向客戶詢問確認工作人員做了什么,而是直接詢問服務感受或滿意程度,關注的是客戶“感受到的服務質量”和最終的“服務效果”。
3.感知質量滿意度因為是對服務效果的評價,所以與服務落實度調查只能評價前端部門不同,不與客戶直接接觸的后端部門也能被評價,構成完整的前后端服務評價系統。感知質量滿意度指標體系根據客戶與企事業單位接觸的服務流程、環節、觸點,按照邏輯包含關系,分為一、二、三級指標,逐一對應、關聯到各相關責任部門。

♦    第3代,滿意度指數模型調查——宏觀角度衡量服務,跨行業/企業可比

1.1988年,美國學者Fornell將結構方程和滿意度形成心理路徑相結合,提出了新的滿意度模型,成為世界各國制定國家滿意度指數模型的基礎,瑞典最先應用推出SCSB,之后不斷發展為ACSI、ECSI。滿意度指數模型認為影響客戶滿意的因素,除了感知質量,還包括品牌形象、客戶預期、價值感知等。
2.感知質量不等于滿意度,滿意度指數模型認為除了“感知質量(即服務質量)”外,“品牌形象”、“用戶預期”、“感知價值”都是影響客戶滿意度的因素,并且在4個滿意度影響因素之間存在路徑和因果關系,形成一個結構方程。
3.滿意度指數模型適用于國家、行業層面的滿意度調查。因為企事業單位存在明顯的差異性,一個單位的感知質量滿意度模型不能適用另一個單位,所以如果要對整個國家或整個行業進行滿意度調查,就必須有一個無關企事業單位差異性的模型。滿意度指數模型是根據客戶滿意度形成的心理路徑設計,與企事業單位服務的差異性無關,因此滿意度指數調查具有跨行業、跨企業可比的特點。
4.不足之處在于,滿意度指數模型的設計消除了單位差異性的影響,使得單位在許多個性化、細節上的問題得不到體現,而且“品牌”、“預期”、“價值”等因素屬于很難控制甚至不可控的因素,需要企業高層跨部門聯合才能推動,對于企業的服務管理部門來說,其服務改進重點仍只能著落于“質量”部分。
 
♦    第4代,滿意度+不滿意度調查——關注不滿意客戶,了解客戶為什么不滿意

1.通過感知質量滿意度或滿意度指數模型調查,管理者清楚了單位的服務水平和客戶不滿意的方面,在此基礎上,管理者自然會非常想了解客戶為什么不滿意。
2.不滿意度調查的概念一經推出,馬上得到了眾多企事業單位的認同和應用。不滿意度調查,深化了對“不滿意客戶”的訪問,具體深入了解客戶不滿意的方面和原因,管理者能場景式感知客戶的不滿和抱怨。

♦    第5代,滿意度+短板改進——關注企業內部服務缺口,推動短板改進

1.不滿意度調查是從客戶角度收集意見,短板改進是要從企業內部尋找原因。客戶的不滿總是來源于企業行為,短板改進要把導致客戶不滿的企業行為找出來,分析原因,從而針對性的改進。
2.短板改進的概念在質量管理體系早已存在,但之前更多是在工業領域,針對產品生產流程和工藝的改進。
3.短板改進找出導致短板的企業內部原因,據此提出針對性的、可操作性的改進意見和改進方法;并關聯責任部門,跟蹤衡量改進效果,考核督促問題改進。 

♦    第6代,滿意度+KANO分析——優化資源配置策略,確定資源投入邊界 
 
1.滿意度并非是越高越好,滿意度的提升需要巨大的資源投入。之前的滿意度調研分析,重點在于找短板,改進短板,但對短板應該改進到什么程度、優勢因素應該保持在什么水平、各個因素應該采取什么樣的投入策略等,并沒有給出答案。
2.KANO分析通過把各服務要素分為三類,明確三類要素的意義及目前所處位置,優化資源配置的策略,確定資源投入的邊界,解決管理者上述的問題,實現更精細地資源優化配置,讓投入的資源產生最大的效益。在管理者做下一年度的預算決策時,哪些方面需要加大資源投入,哪些方面維持即可,哪些方面要縮減投入等等這樣的問題,可以從KANO分析得到一個量化的資源投入參考依據。
3.KANO模型,東京理工大學教授狩野紀昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi于1979年推出,迅速得到全球性的傳播和認同。

♦    第7代,滿意度+U&A —— 差異化服務

1.服務管理最初的重點是服務的標準化,如服務落實度調查的目的就是要規范員工行為,讓員工服務標準化。但是,標準化的服務,有些人滿意,有些人不滿意,在服務標準化達到一定水平后,企事業單位自然就有了差異化服務的需求,以滿足不同客戶群體的需求,比如VIP服務、大客戶服務等紛紛出現。
2.分析不同背景、不同消費行為和態度客戶對同一項服務感知的差異性(既U&A調研),找出導致差異的關鍵影響因素,這是實施差異化服務的基礎。
3.在各行業差異化服務需求的背景下,滿意度+U&A的調研產品得到了市場的高度認同。其實在之前的滿意度調研中,都會或多或少加入U&A問題,但當時調研需求的重點不在于此,所以沒有被深入分析和應用。在差異化服務需求的推動下,U&A研究與滿意度調研緊密聯系,并發展了相關的技術,其中方差分析、卡方分析被充分使用。

♦    第8代,滿意度+卓越服務——關注高滿意人群

1.根據長期的數據跟蹤發現,在競爭市場中,非常滿意人群的忠誠度是一般滿意人群的4-6倍。因此,把一般滿意人群提升到非常滿意,在此類市場中具有非常積極的意義,其價值要明顯高于把不滿意人群提升到一般滿意。讓客戶非常滿意,意味著高水準、超出一般水平的服務,所以稱為卓越服務。
2.卓越服務研究的重點是“高滿意群體”,因為把客戶從不滿意提升到一般滿意,與從一般滿意提升到非常滿意,其服務提升的關鍵影響因素往往是不一樣的,所以需要進行針對性分析。

♦    第9代,滿意度+用戶體驗——將防御工具轉為進攻工具

1.滿意度,常規是一個防御性管理工具,即不要因為服務的緣故讓客戶流失掉。用戶體驗是將其升級為一個進攻性工具,管理者通過營造深刻的用戶體驗,留住客戶;并讓客戶散播好的口碑,吸引新客戶。如商場的購物體驗、醫院的就醫體驗,及網站的用戶體驗等,都直接影響用戶的下一次選擇和口碑。
2.用戶體驗強調塑造和傳播口碑,注重服務細節和服務創新,提供令人印象深刻的,而且容易描述和傳播的體驗。
3.用戶體驗研究,在研究方法上,注重測試類方法的運用,如在電子商務網站用戶體驗研究中就包括了“吸引力測試”、“可用性測試”等,

♦    第10代,滿意度+服務管理——建立服務管理體系

1.隨著客戶滿意觀念的進一步普及和重視,許多企事業單位設立專職人員,成立了專門的服務管理部門。如何系統有效地管理服務呢?在這個階段,就可以以滿意度調研為核心,把其作為有效的服務管理工具,建立系統的服務管理體系。
2.通過滿意度調研,管理者可建立服務改進系統、服務績效評估系統,輕松有效地傾聽客戶聲音,了解服務現狀,發現服務短板,評價服務績效,推進服務提升。

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